border=0


border=0

Marketingový výskum a analýza konkurenčného prostredia

Konkurentmi prevádzkovateľa cestovného ruchu sú ďalšie aktívne subjekty na trhu cestovného ruchu zamerané na spotrebiteľský segment, v kvalite a účinnom uspokojovaní potrieb, z ktorých má cestovný ruch najväčší potenciál. Pri práci na modernom trhu služieb (turistický trh je však jeho neoddeliteľnou súčasťou) je potrebné zohľadniť skutočnosť, že prehliadka je typická služba, tj produkt vyžadujúci nielen peniaze od kupujúceho (každá služba má trhovú cenu), ale a časť jeho voľného času (každá služba vrátane organizovaných ciest je procedurálna, má časovú trvanie). Vzhľadom na to, že voľný čas, ako aj materiálne bohatstvo každého spotrebiteľa sú obmedzené, podmienky hospodárskej súťaže cestovných kancelárií presahujú rámec cestovného ruchu. V postindustriálnom ekonomickom systéme sú konkurentmi cestovných kancelárií tiež spoločnosti poskytujúce služby, ktoré poskytujú služby, ktoré nesúvisia s prehliadkami. Prevádzkovateľ môže napríklad považovať za svojich konkurentov knižnice, vzdelávacie inštitúcie, telocvične, internetové služby atď., Pretože od potenciálnych cestujúcich odoberajú predovšetkým voľný čas, ktorý by mohli stráviť na zájazde. Spoločnosti poskytujúce služby mimo cestovného ruchu, ktoré negatívne ovplyvňujú schopnosť spotrebiteľov robiť zájazdy (dostupnosť potrebných finančných prostriedkov a voľný čas), a tým brzdiť prácu cestovných kancelárií, sa zvyčajne môžu nazývať nepriami konkurenti. Spôsob, ako sa vysporiadať s nepriamymi konkurentmi, je iba propagácia turistického životného štýlu, ktorý realizuje mnoho veľkých cestovných kancelárií spolu s reklamnými kampaňami svojich zájazdov.

Ako ukazuje prax, najťažšia konkurencia sa odvíja na turistických trhoch, ktoré majú tieto vlastnosti:

■ veľký počet súčasne pôsobiacich prevádzkovateľov cestovného ruchu na trhu;

■ možnosť vytvorenia a realizácie rovnakých zájazdov na regionálnom trhu (otvorenosť miestnej leteckej spoločnosti voči novým kontaktom, možnosť spolupráce s rôznymi spoločnostami stretávajúcimi sa atď.);

■ prítomnosť mnohých konkurenčných poskytovateľov cestovných služieb na trhu (napríklad niekoľko leteckých spoločností so sídlom na miestnom letisku, niekoľko cestných dopravcov, zástupcov niekoľkých spoločností zaoberajúcich sa stretnutím, čo uľahčuje a lacno vytvára podobné zájazdy);

■ prítomnosť nízkych prekážok vstupu na trh cestovného ruchu (nízke náklady na nákup alebo prenájom podnikateľských nehnuteľností, reklama, licencie a registrácia štatutárnych dokumentov na účely turistiky);

■ prítomnosť vysokých prekážok pri odchode z trhu cestovného ruchu (vysoké náklady na likvidáciu spôsobujú, že aj nerentabilné cestovné kancelárie pokračujú v práci);

■ zrelosť a saturácia trhu cestovného ruchu.

Na druhej strane je možné zabrániť vzniku nových konkurentov na trhu cestovného ruchu:

■ úsilie existujúcich veľkých operátorov neustále znižovať náklady a trhovú cenu zájazdov (v dôsledku zliav pre veľké objemy dodávaných turistov), ​​čo spôsobí, že akákoľvek ponuka nového operátora nebude konkurencieschopná;

■ snahy hlavných operátorov diferencovať navrhované zájazdy a prejsť na reklamu značiek a zdôrazniť jedinečnosť navrhovaných turistických zájazdov;

■ rast kapitálových požiadaviek potrebných na otvorenie cestovnej kancelárie a vykonávanie cestovných činností v regióne (napríklad spojené so zvýšením nákladov na nájom alebo nákup obchodných nehnuteľností, reklamy, komunikácie atď.);

■ zvýšenie nákladov na školenie a presmerovanie personálu (náklady na školenie a rast profesionálnych platov);

■ potreba vytvoriť nové siete agentov (to znamená, že siete agentov existujúcich na trhu sú už vo sfére vplyvu existujúcich cestovných kancelárií a nebudú sa chcieť stať novými agentmi).

Priamych konkurentov cestovnej kancelárie možno rozdeliť do troch typov:

komutátori - cestovné kancelárie, ktoré majú malý rozsah práce, sú flexibilné a ktoré sa dajú ľahko prispôsobiť meniacemu sa dopytu na trhu. Sú dosť slabo viazaní na konkrétny profil práce, ľahko presúvajú z jedného trhu na druhý, menia orientáciu zájazdov na konkrétne segmenty a často môžu pôsobiť ako agenti vážnejších a špecializovaných prevádzkovateľov. Cieľom reklamnej stratégie týchto firiem nie je propagácia konkrétneho zájazdu alebo miesta určenia, ale značka (ochranná známka) prevádzkovateľa. Medzi jedinečné výhody takýchto konkurentov patrí ich flexibilita a prispôsobivosť, medzi nedostatky patrí nedostatok postavenia na trhu, možnosti identifikácie zájazdov zo strany spotrebiteľov, slabé cenové príležitosti, nestabilita a spravidla nestabilita;

Pacienti - vysoko špecializovaní konkurenční operátori, ktorí si dobre osvojili svoje miesto na trhu, oblasť špeciálnych turistických potrieb, aj keď nie príliš veľká, ich cieľové skupiny sú medzi spotrebiteľmi dobre známe. Toto je najsilnejší typ konkurenta, jeho výhodami sú nepochybne najnižšie náklady na produkciu zájazdov, najväčšie ceny a trhové príležitosti (vďaka sláve a úzkej špecializácii bude ľahšie predať blok sedadiel alebo načítať charterový let). Medzi nedostatky je možné odvodiť - závislosť od miesta určenia, dodávatelia služieb cestovného ruchu, od ich vlastných klientov (členov cieľovej skupiny), možnosť spôsobiť značné straty v prípade zastaraných zájazdov alebo nasýtenia trhu;

Násilia sú gigantmi odvetvia cestovného ruchu, ktorých sila im umožňuje byť multidisciplinárnymi vo svojej práci a kontrolovať niekoľko veľkých segmentov spotrebiteľského trhu naraz, ovládnuť trh a uplatňovať svoju vlastnú cenovú politiku, pričom sa nevenujú pozornosť konkurentom. Takíto operátori majú nepochybne najväčšie trhové a cenové príležitosti a majú možnosť lobovať za svoje vlastné záujmy. Často však nevenujú náležitú pozornosť analýze konkurentov a stávajú sa obeťami mladších a odvážnejších firiem [i].

Úloha analýzy konkurenčného prostredia cestovného ruchu v počiatočnej fáze návrhu zájazdu spočíva v určovaní stupňa pokrytia segmentov konkurentmi, v ktorých má cestovná agentúra najväčšie vyhliadky na uspokojenie potrieb. Proces identifikácie silných a slabých stránok konkurenčných pozícií vo vzťahu k cieľovým skupinám vybraným v dôsledku segmentácie pozostáva z niekoľkých etáp:

1) identifikácia konkurentov a analýza ich ponuky na trhu;

2) posúdenie silných a slabých stránok každého konkurenta;

3) posúdenie silných a slabých stránok návrhov konkurentov;

4) posúdenie rozsahu, v akom majú konkurenti záujem o prevádzkovateľa cieľovej skupiny (cieľová skupina);

5) rozhodovanie o ďalšej súťaži.

Identifikácia konkurentov a hodnotenie jeho silných a slabých stránok sa vykonáva na základe reklamných správ konkurenčných operátorov v médiách, štatistického výkazníctva, PR kampaní, ktoré vedie, a aktivít na podporu predaja. Často sa často uchyľujú k osobným skúsenostiam pôsobiacim na regionálnom trhu cestovného ruchu, povestiam o konkurentoch, rozhovorom so špecialistami pracujúcimi v konkurencii, publikáciám nezávislých autorov v tlači, recenziám poskytovateľov cestovných služieb a nakoniec k komerčnej špionáži.

Z externých a prístupných zdrojov je možné zdôrazniť informácie, ktoré vám umožňujú vytvoriť prvý dojem o sile a slabosti konkurenta, konkrétne:

■ trhový podiel, na ktorý sa vzťahuje;

■ vek konkurenta (dĺžka jeho práce na regionálnom trhu);

■ umiestnenie a vzhľad kancelárie konkurenta;

■ kvalifikácia personálu, počet ľudí v personálu;

■ intenzita reklamných kampaní (čo naznačuje, že konkurent má finančné zdroje alebo prístup k svojmu zdroju);

■ technológie práce konkurenta s agentúrami alebo klientmi (môžete to ľahko zistiť predstavením sa ako agent alebo klient telefonicky alebo poslaním tretej osoby do kancelárie konkurenta);

■ veľkosť siete agentov konkurenta (môžete zistiť z reklám operátorov alebo z osobných informácií o turistoch, ktorí im boli zaslané);

■ imidž konkurenta na regionálnom trhu cestovného ruchu (možno ho určiť z rozhovorov s agentmi, dodávateľmi a bývalými zákazníkmi konkurenta podľa fám, ktoré cirkulujú na trhu cestovného ruchu atď.);

■ profil súťažiteľa, najmä stupeň jeho totožnosti.

Menej prístupné zdroje informácií (niekedy nie úplne legálne) môžu poskytnúť nasledujúce informácie o konkurenčnom prevádzkovateľovi:

■ formy vzťahu s dodávateľmi - dostupnosť a veľkosť bloku miest na charterových linkách, formy interakcie s hotelmi atď., Tj zdroje veľkých konkurenčných cenových príležitostí (tieto údaje je možné zistiť iba prostredníctvom dodávateľov alebo manažérov pracujúcich v konkurenčnej spoločnosti);

■ dostupnosť vlastnej zákazníckej základne a jej veľkosť;

■ prítomnosť operátora v úradoch, podnikoch, vzdelávacích inštitúciách regiónu;

■ organizačná štruktúra a štýl riadenia v konkurenčnej spoločnosti;

■ atmosféra v pracovnej sile konkurenta;

■ vyvinuté konkurenčným „know-how“ v jeho súčasnej práci;

■ skutočný objem pracovných a turistických odchodov;

■ finančné zdroje konkurenta.

Aj keď z uvedených skutočností o práci konkurenta nebolo možné nájsť jeho slabiny, nie je dôvod na zúfalstvo z dvoch dôvodov.

Po prvé, akékoľvek silné stránky konkurenta sa môžu pozitívne využiť na vypracovanie stratégie ich správania.

Napríklad, ak má váš konkurent na rozdiel od vás elegantnú a dobre umiestnenú kanceláriu, môžete svoje ponuky zamerať nie na zákazníkov, ale priamo na agentov (veľkosť provízie, bonusové programy, lacné informačné zájazdy, okamžité potvrdenie atď.) ), pre ktoré dojem z kancelárie znamená oveľa menej ako u jednoduchého klienta. V prípade úspechu zaujmete pozíciu úspešného operátora s veľkou sieťou agentov, zatiaľ čo konkurent postupne klesá na úroveň agentov s elegantnými podmienkami zákazníckeho servisu.

Ak má váš konkurent vysoko kvalifikovaný personál, môžete nalákať zamestnancov s vyššou mzdou, sľubovať vyššiu pozíciu (napríklad vedúci oddelenia), poskytnúť väčšie sociálne výhody a možnosť zahraničných ciest. Zamestnanec, ktorý zmení kanceláriu konkurenta na vašu, prinesie spoločnosti nielen sklad vedomostí a skúseností, ale aj dobrú základňu predtým odoslaných zákazníkov.

Ak konkurent vedie agresívnu reklamnú kampaň, vždy môžete nájsť jej nedostatky a buď sa k nej „držať“ (napríklad pomocou simulácie reklamy) alebo kontrastovať s vašimi prehliadkami („s reklamou sa neobťažujeme a zbytočne nesľubujeme ...“) alebo inzerovať prostredníctvom iných médií (konkurent sa špecializuje na tlač - vyskúšajte rozhlasovú alebo vonkajšiu reklamu), tiež zameraný na segment zamerania.

Váš konkurent je multidisciplinárna cestovná kancelária - vždy je výhodnejšie umiestniť sa (prostredníctvom rovnakých reklamných nástrojov) ako vysoko špecializovaný operátor, a preto ponúka lepšie zájazdy operátora.

Ak má konkurent solídny vek pre regionálny trh cestovného ruchu, postavte sa ako „mladá a odvážna spoločnosť, ktorá ničí staré predstavy o voľnom čase a cenách“, spotrebiteľ to nebude ignorovať atď.

Po druhé, aj zo všetkých strán môže silný konkurent robiť chyby a ponúkať slabý produkt cestovného ruchu na trhu. Posúdenie silných a slabých stránok návrhov konkurentov sa vykonáva v ďalšej fáze konkurenčnej analýzy a zahŕňa tieto pozície:

■ charakteristika hotelovej základne konkurenčných ponúk. Ak súperi ponúkajú rovnaké zájazdy, je potrebné zistiť, aké spôsoby ubytovania na trase, ktorej sa dovolávajú, aké sú ich výhody a nevýhody v porovnaní s pripravovaným projektom zájazdu. Napríklad turistická ubytovacia základňa konkurenta môže byť obmedzená na jeden alebo dva hotely. V tomto prípade bude silnou stránkou konkurenčnej ponuky orientácia zájazdov na užší segment, väčšia špecializácia konkurenta, a tým aj jeho veľký potenciál v oblasti tvorby cien, a malý podiel na trhu na slabej strane. Hotely ponúkané na konkurenčných zájazdoch môžu mať aj nižšiu kvalitu služieb, majú menej priaznivú polohu v strediskách alebo obmedzený rozsah typov hotelových izieb, čo umožňuje nasmerovať projekt zájazdu na ubytovanie turistov v pohodlnejších a pohodlnejších hoteloch. Na druhej strane, prevaha konkurenčných ponúk na zájazdy s ubytovaním v pohodlných, dobre umiestnených, ale v tomto ohľade drahých hoteloch, vám umožňuje umiestniť projekt zájazdu ako najlacnejší, hoci menej kvalitný, a viesť cenovú konkurenciu;

■ načasovanie a trvanie prehliadok ponúkaných súpermi na trhu. Zájazdy, ktoré nie sú vždy ponúkané, uspokoja väčšinu spotrebiteľov v cieľovej skupine v ich trvaní a načasovaní. Napríklad trojdňové víkendové zájazdy (keď turista obetuje iba jeden pracovný deň) z Luganska do Berdyansku si zvykli na trh, zatiaľ čo pokusy cestovných kancelárií zorganizovať víkendové zájazdy do Antalye (za cenu len o 20 - 25% nižšiu ako cena týždenného zájazdu v podobnej oblasti) hotel) a na Kryme (autobus jede do Jalty za 11 hodín) pravdepodobne skončí zlyhaním;

■ pravidelná organizácia zájazdov. Táto charakteristika sa musí vyhodnotiť pri navrhovaní skupinových výletov pri porovnaní trhových možností konkurenčných cestovných kancelárií. To znamená, či vaši konkurenti dosiahli také objemy predaja, ktoré im umožňujú pravidelne posielať nákladovo efektívne skupiny na trase, či zaručujú odchod svojim zákazníkom. Ak súťažiaci ponúkne podobne navrhnutú autobusovú cestu, je potrebné analyzovať pravdepodobnosť, že ju zorganizuje a zrealizuje v plánovaných termínoch. V prípade, že súťažiaci má malú alebo žiadnu šancu zorganizovať takúto prehliadku v časových lehotách uvedených v reklame, môžete svoj cestovný projekt dať ako stopercentnú dôveru v odchod;

■ veľkosť zliav a výhod poskytovaných konkurentmi. Platí to najmä pre deti, dospievajúcich, veľké skupiny zákazníkov;

■ hodnotenie kvality služieb dopravcov, na ktoré sa použil konkurent. Pri analýze konkurenčných ponúk je potrebné zistiť, aký druh dopravy, ktorý dopravca a aký druh služby sa používa na trase;

■ hodnotenie množstva a kvality doplnkových služieb v rámci prehliadky. Vlastnenie informácií o tom, či majú turisti jedlo na trase a podľa toho, aký systém je organizovaný, aký zoznam a kvalita výletov, animačné a zábavné programy, podmienky poistenia atď. vám umožní správne umiestniť projekt turné, určiť jeho jedinečné a charakteristické vlastnosti;

■ analýza cien a taríf konkurentov dáva odpoveď na otázku o možnosti a účelnosti vstupu projektu zájazdu do cenovej konkurencie;

■ analýza výšky provízie pre cestovné kancelárie vám umožňuje určiť možnosti ekonomického vplyvu cestovnej kancelárie na jej vlastných agentov a sieť agentov konkurenta.

Silné a slabé stránky ponúk konkurenčných spoločností môžete vyhodnotiť na základe reklamných informácií, recenzií turistov pracujúcich s agentmi konkurenta, informácií získaných na základe konkurenčného testu (keď zamestnanci cestovnej kancelárie alebo tretie strany, predstavenie sa ako turisti so záujmom, telefonicky komunikujú s manažérmi konkurenčnej spoločnosti) alebo v kancelárii).

Na základe vyhodnotenia silných a slabých stránok konkurenčných ponúk sa musíte presvedčiť, aké konkrétne sú výhody zájazdov organizovaných súpermi a či autor projektu zájazdu má príležitosť začať a úspešne viesť konkurenčný zápas.

Po analýze konkurenčných ponúk určí cestovný ruch vyhliadky na možnú hospodársku súťaž, pričom sa riadi rozdelením spotrebiteľov, na ktoré sa konkurent vzťahuje, na dve kategórie, ktoré možno svojvoľne nazvať „výber mysle“ alebo racionálny a „výber srdca“ alebo iracionálny spotrebiteľ. Racionálni turisti, ktorí uprednostňujú zájazdy konkurentov, sa v prvom rade riadia cenou a kvalitou služieb ponúkaných konkurentmi. Tento podiel zákazníkov od konkurenčných operátorov môžete získať ponúknutím produktu cestovného ruchu, ktorý je atraktívnejší z hľadiska kombinácie ceny a kvality.

Iracionálni zákazníci sa však uchyľujú k službám konkurentov mimo zvyku, bez toho, aby venovali pozornosť výhodnejším ponukám iných cestovných kancelárií existujúcich na trhu. Это «наиболее верная» торговой марке конкурента категория клиентов, которая появляется в результате: